笨珍培群张济作校长访谈录

时间：2009年3月20日； 地点：培群校长室

桃李教育网访谈小组：郑惠民， 黄德胜

花絮：由于临时变动， 访谈次序和时间也跟着调整。早上10点先访谈校长至1130，校长需要出席学生社团的领袖训练营的开幕和讲座  ，下午1点半回来才接着下去。中间空档时间，就访谈董事会同仁。看着他们为华教而忙碌，十分敬佩。

张校长是宽柔及台大校友， 来培群前在新纪元学院担任行政主任。

培群独中校长张济作

访谈录第一部分（1030am-1130am）

开场白

郑：首先要谢谢张校长接受桃李教育网的访谈。访谈是代表个人的意见和观点。访谈的目的对内是促进社区， 董事，校长， 老师之间的了解；对外是提供一个沟通平台，希望各独中能够资源共享， 互相支援。

先请校长介绍一下培群的学校，学生和老师情况

培群简介

校长； 目前学生有1035名。 老师全职的有50名， 加上教职员总共60名。有700名学生来自新山， 士古来等沿路地区，每天通车（巴士）来回。学校没有提供宿舍， 有些学生包租校外。老师来自各地。笨珍是一个县， 人口大约14万。

学生素质

郑：既然培群的学生大部分来自外地， 而宽柔独中又在附近，又是名校大校。请问培群招收的学生素质有什么特点？比如说，可能他们的第一个选择是宽柔，宽柔打出来后，才去别间。这样，学生的素质会不会差一点？

校长：这肯定会。因为我本身是宽柔校友， 也住新山。一般上，新山区的学生， 如果成绩好，宽柔先收，宽柔收过后， 如果成绩弱一点， 宽柔古来分校收。更弱的，家长只有两个选择。或者送去附近的国中，或者送来培群或新文龙。可以每天来回的就来培群， 不可以的就送去新文龙， 因为新文龙有宿舍。。

这些家长不愿意把学生送去国中，因为他们对国中没有信心，纪律糟糕，送来独中还有一条活路。这就是培群的特点, 也是培群要去打造和经营的地方。

学生施教特点

郑：既然来的这些学生有这样的背景和特点， 请问学校有什么独特的做法或者方案， 来处理这些学生？

校长：我才来，刚了解了这些情况。目前， 学校的一些行政需要调整， 包括师资也不完善，老师的待遇也不是很好。  我需要最好的老师来带这些最特别的学生。当然前面这样讲也有点太过，。。不太好， 因为培群周围的地方， 还是有素质不错的学生愿意来这里，三百多人里面， 有整百的学生成绩是不错的，他们愿意在这里求学，其中 包括学校老师的孩子。所以，我们有素质不错的学生，但是，大部分外地来的学生，素质不是很好。

当然师资就是一个问题。因为，对这样难带的学生，如果老师的热诚和理论，理念没有准备好，就可能面对困难。我来了两个月， 理清楚了情况，同我们的主任，班主任谈，都认为以目前的情况，短期内我们很难注重学术的表现。所以，一开始我就整顿学生的课外活动，从学生的课外活动带起。 我们请最好的教练， 同时请老师们在课外活动这方面尽量配合。我的理解是这样：如果学生投入在体育和课外活动的时间够多，那他就不会输给宽柔的学生。但是在学术业上，如果学业基础太弱，校外考试考得一塌糊涂，数学， 英文基础不好， 这些短期内很难搞好。所以我们要他们先把在课外活动中的成就感找回来。成就感找回来之后， 就鼓励他们说， 像语文数学这些课目是基础的东西，必须掌握，同样的成就感也可以上去。

整合老师团队

郑：校长，你初来乍到，面对背景多元和差异的老师，心态思维复杂。有些老师年资很高，有的很专业， 有的保守， 有的散漫，有的打工心态， 有些很新嫩热情，却没有经验。 请问你如何或者有什么方案， 整合他们， 将他们建设成为一个好的团队？虽然你只是两个多月的时间， 不过可以给我们一个大概的轮廓吗？

校长：目前， 成绩还不显著。一开始来的时候，我觉得老师们的投入， 老师们觉得他们能够扮演的角色，大概他们都很悲观。

独中的情况很多时候是这样：董事们， 校友们都很关心学校，如果学校的行政和规划不是很完善的话，董事们不会静静的不管，他们就会进来参与，进来规划， 给很多意见，给很多决策。在这样的过程里面，校长就处于两难的处境。 第一， 老师们会觉得董事会太多干涉，太多干预， 老师们就觉得没有意思， 那不如叫董事来办教育好了！

其实，校长夹在中间，如果校长有概念，就会说服董事会， 说这些问题应该是由学校行政去处理的， 不是由董事每天进来处理的。有些董事了解， 有些董事不了解。我来这里，也是董事长及一些主任董事叫我来， 希望把学校行政搞好， 他们是不想干预的，只是学校行政一直做不起来。

我来后感觉得最大的不同， 是老师们都很有爱心，因为小地方，比较纯朴， 不像大地方没有人情味。但是，对于学校的运作和行政系统，跟要追求更好，老师们比较没有这个概念。比如我来的时候， 提起培训， 我就跟他们说，好，你看20多英亩的校地， 1000名学生，如果你交给我们认真去处理， 三年后就可以超越宽柔。。。

郑：哪一方面？你是指校园，素质还是。。。

校长：各方面， 所有方面。。你可以想象一下，一所学校，如果有认真的老师去带，把它处理好， 从初一带到高三， 他的素质是不会输宽柔， 也不会输任何其他的学校。这个前提是老师们很难想象的， 但是我有这个信心。就是素质再差， 只要他态度调对了，认真去学， 然后我每天加， 每天加，一年365天， 6年的时间， 他就不会输给人家。

他们为什么学习成绩会这么弱？因为他们不再学习了。他们不再学习， 并不代表他们素质差，并不代表他们不会， 而是他们找不到方法，这个方法需要老师教。如果老师不知道怎样教，那老师就需要培训。我来的时候， 你看，老师没有固定的行政会议，没有固定的行政会议， 就不能固定地讨论，所以学校的决策就是校长讲了算， 校长没有讲，就由董事长讲了算。

郑：刚才我们提出整合老师团队的问题。现在回到这个问题。你可以谈一下有什么具体的做法， 或者有什么计划和理想，把老师团队建设起来？

校长：我个人的浅见，是认为这个共同参与， 共同做决策的制度一定要先出来。所以，我第一个月来， 就规定每个星期三下午，学生下课后，开所有主任的行政会议， 每周讨论。 第一次， 第二次， 第三次的讨论很散很乱，处理的不好， 但是慢慢地，逐步地， 现在开了两个多月，制度出来了。进入第三个月， 因为这个学校没有班导师/班主任会议，很多问题没有讨论， 所以各班的纪律问题，整洁问题， 学习态度问题，一塌糊涂的， 老师也不知道怎样去处理。 那你叫老师下课后留下来开会，他会不答应， 他会说不得空， 因为他要回家嘛。所以我前面两个月把行政管理的制度建立好之后，把开会讨论所有学校事务的制度建立好之后， 三月，我就要进入了每个星期都要有班导师的会议。

目前，我们规定每周星期三开主任行政会议， 星期五开班主任会议。

郑：在这方面，主任老师的心态和反应是怎样的？会面对困难吗？

校长：开始当然会不习惯， 觉得是多余的嘛。因为他们还不能理解到这是组织运作的基本要求的。。

学校规划

郑：校长，我了解到你正在为培群建立一些制度。那么规划呢？ 你虽然来不久，请问心目中打算为培群带来怎样的发展规划？ 六年也好或三年也好？

校长：个人的想法是有， 但，是否有能力带来具体的改变， 我不敢保证。不过，我曾经跟董事长说过， 我需要一整年的时间来了解学校的方方面面。全部弄清楚后， 今年九月十月，我就会拟出一个学校五年的发展计划。我预备在这个地方呆六年， 但是你先给我三年。第一年我了解情况， 第二年我提出5年发展计划，给你看， 我去带。第三年董事会就可以进行评估，也可以看看校长的表现。如果可以，我就续任三年，就可以完成五年计划。目前， 当我了解了学校和社区的情况后，我愈来愈有信心。

我觉得东西都在我理解的范围之内。现在比较大的状况是我没有很好的师资去带这些程度比较弱的学生。所以今年年底之前， 我要招一批外面已经程度比较不错的老师， 我要说服他们一齐来帮这间学校；还有我要带一些新的老师， 大学毕业的老师，我要让他们把这所学校， 重新当作一个教育改革的场所。虽然学生的程度比较弱， 但是只要我们认真，就可以把他带过来， 这就是教育的奥妙的地方， 教育应该被鼓励的地方。

评估校长

郑：校长， 听了你的话， 我的印象是：你的理念和目标很明确，你知道自己要做什么， 怎样去做， 定位在那里。如果我们同意说：同一个校园，同 一个理念， 董事会办校， 校长办学。那么我的一个问题是：你希望三年后，董事会怎样评估你？比如有些说要看学生有没有增加？ 有些说要看学生拿几个A ?

校长：别人要怎样评估我， 我不晓得， 等一下你可以问董事长。我个人办事情， 不在意董事会的评估。我个人在意的是对学校， 对整体学校的评估， 应该是在那里。一所健全的学校， 它应该有的制度是什么？我想学校的总体，就是第一， 人家走进这所学校， 你感觉这个校园像什么样的校园？见到学校的主管， 你感觉到这些主管有怎样的教育理念，举手投足， 像是一个从事教育的人？看到学生， 这些学生给人的印象不错， 相当得体，服装仪容，笑脸迎人， 问候，令人舒服。整个校园的环境， 是不是杂乱无章？乱七八糟？

（校长也顺便谈谈培群的校园之前之后的情况，说必须让校园看起来是校园。目前在全体师生合作下，校园环境已经大有进展， 不过还需继续努力）

不过，我们并不满足于这点表面的校园环境的评估。我们要看到的是背后，是老师们怎样看待教育？怎样看待自己的职业？很多人把教书看成是一份薪水去拿， 一下班就跑人，这是不对的。但是我们要怎样去扭转他们十几二十年来这种局面？

这个学校过去十年换5个校长。新校长来， 会做多久？要怎样做， 撑得下去吗？ 老师们第一年都在看， 你想改，你想， 你知道人吗？你自己撑得下去吗？所以我说，好， 请你先看我带的主管和我带的的团队。 原来我的团队是杂乱无章的， 是不沟通不配合的。现在你看我的团队，感觉来了。有些东西一问， 哦，我们行政会议有讨论过，我们 有共同的决定， 不是校长一个人的决定，慢慢开始， 他们的参与感来了。

好，下一步， 当我做校园规划的时候，老师的角色在哪里？有些老师可能说：由你们决定啦， 我们待遇这么低， 学生这么差， 工作这么多等等。我第一次来说：老师一定要培训， 老师不成长， 不能带学生。 有些老师讲：你开玩笑。如果你去找最好的人来， 给他教三个月， 如果他教得好， 我才佩服他。老师这种态度， 就等于封闭了自己。我不是说人家来培训我们，人家就最厉害， 而是一些新的教育观念， 新的教育想法我们要去听，听了我们再消化， 我们再整合。个别的学校情况当然不一样， 但是你不去听就什么都不知道。

有些老师说：校长， 开玩笑。如果学生知道我们老师还要去培训， 那不是笑死人？让学生看不起。这些老师的观念都要纠正。还有，有些老师教很久了， 倚老卖老，自以为了不起， 其实他是在用几十年的老本， 不断地在消耗。你看现在的学生， 天天在上网， 天天在打游戏，天天在接触乱七八糟的资讯， 你呢？你还是用旧有的那些东西，十几二十年前学的东西来教他们？不行的。你一定要转。要转， 那一定要去培训。

所以， 评估校长，其中一点就是看老师在校长的领导之下有什么改变吗？。开始的时候， 开班导师会议都面对困难。我定下时间，有些老师说不得空， 不能留校。我说不用紧。真正不得空可以请假， 我过后找你谈重要的教学问题。现在基本上都能跟上了

评估老师

郑：我想这些就是你在整合老师团队的过程中， 碰到的挑战吧。谈到培训，是一个成本投入和绩效问题。培训过后， 如何评估呢？请你谈谈老师绩效评估的问题？

校长：目前， 还没有到这个地步。因为老师不是我选的， 暂时不能淘汰， 如果我把评估制度拉进来， 到时人家一定会反弹。还有， 第一， 评估后，你觉得不适合，要不要采取行动？目前，你不能；第二：在评估的过程里面，你没有一个很好的队伍， 你的标准出不来。处理整个教务的团队， 本身教学都有问题， 你怎样叫他去领导人家？今年没有办法做， 希望明年可以做

郑：但在你的心目中，肯定会去做吗？

校长：一定要做。 对一个学校的评估，老师的 教学工作很重要。一斑40个人，老师要怎样教？一定有三分一程度很好， 三分一摆中间， 三分一落后。三分一教会了， 后面的三分二你要怎样处理， 就考验一个老师。 有些老师就不管，课堂上教了， 学生听明白了， 就算过了， 不关他的事。有些学生半夜不睡觉，上网，上课时没精神， 你如何处理这个不睡觉问题？这些都要评估。

我跟董事们提过，教师的薪金福利问题一定要提高。要不然我请不到好的老师进来， 那我就去不掉某些不合格的老师。如果新老师可以源源不绝地进来， 那么对少数拒绝改革的老师，我就可以说：老兄， 如果继续这样， 只好请你另谋高就。这样就一定能够提升整个老师教学团队，那这个学校我就可以带上去了。

（访谈暂时结束， 因为校长要去参与学生社团的领袖训练营的开幕和讲座。下午1点回来继续）

校长访谈录：第二部分 （140pm 至300pm ）

爱校教育

郑：独中是华教的一环。爱独中的学生一般上都会爱护和支持华教。请问贵校在这方面有什么做法推行爱校教育，从而培养学生的爱校情怀？

校长：肯定的，每一个同学如果爱校， 就会更爱自己， 但这个观念怎样调和， 其实我也是在学。比如，我在宽中， 宽中是说：爱我宽柔， 造福人群。主要看你怎样去解读， 你爱这间学校。爱我宽柔， 造福人群。如果你要做到爱宽柔， 就要造福人群， 不一定是你要回到学校做什么东西。

至于培群， 我现在还在熟悉了解中，但我觉得外地学生对这间学校的归属感缺少， 过客的心理比较多。这可能是因为宽柔是主流， 他们不被宽柔吸纳，所以跑到这里。有些学生一旦成绩好了， 总平均超过60分， 就立刻回去宽柔， 宽柔也收他们。一方面，对他来讲， 那边靠近家，另一方面， 对家族观念来讲， 我进宽柔和我来培群， 等级不一样。所以， 怎样去训练这些学生去爱护学校？ 除非这间学校有一些东西是宽柔没有的。

就像本地有些学生考得很好，有好几个A的（UPSR），可以去宽柔， 但是他们不要。他们觉得在这边， 可以有所发挥， 在宽柔竞争激烈，你在这里是优秀生， 到宽中可能摆在中间或后面， 团体活动也是一样，即使你是团体主席， 宽中团体这么多，你是团长或主席，又 算什么？ 。。。所以你问我的问题， 我没有答案。我有的是， 我怎样将学校建设成让学生有机会参与做决定，共同去学习。学校有这个机制让学生参与，那他自然就会爱学校， 有了这些共同参与的机制，然后我把社区的力量带进来， 他和社区有了互动之后，未来他的这份心，一定会爱华教的。不过， 这个讲是容易，如果我学校的内部行政体系还不是顺畅， 我就不太容易带学生做这些事情。

郑：对的。 不过，要培养学生爱校， 首先就要让他了解学校的历史，同样要他爱华教， 就要他了解华教的历史。尤其是校本的历史。如果可以把它纳入学校的课程中， 使学生了解本校的历史， 再配合一些活动， 加强他们的认识，这样做是否可行？ 你的意见如何？

校长：是很重要。我完全同意你的意见。刚才在学生社团领袖培训讲座上，我讲，你带社团， 我带学校，都是一样， 要把特点，优势和弱点找出来。在学校，校本历史弄清楚了，不同的阶段， 有不同的发展， 如果同学们都能够理解，就知道自己的定位在那里。像宽柔总校， 古来分校， 培群， 我要他们知道，大家的优势在哪里。我要他们理解，校长领导的风格和timing 的问题。有时不是校长不会领导， 而是timing的问题。如果校长碰不到董事长，得不到董事会的支持， 他要怎样做？ 或者校长的风格太强硬， 没有很好的沟通，又怎样？在中型的学校， 有认真的老师， 也有不认真的老师。我要让他们知道不同的阶段，有不同的做法。比如大型的独中宽柔，谁来做校长，有什么差别吗？我看好像没有什么差别。我用“好像”， 因为它的制度在跑。但是真正的没有差别吗？ 还是有的。比如，如果宽柔请到资历更高的人做校长， 他会把条件已经这么好的学校， 带上一个更高的层次吗？ 肯定会的。但是，问题是一般人做校长， 他要做什么样的校长？所以，回过头来看， 历史就很重要。

规划， 制度，团队， 评价， 挑战

郑：我们时常在学校的特刊上，看到历届不同的校长留下不同的建树， 比如这任校长办了电脑中心， 那个校长办了英语中心。我比较少看到说这个校长为某某独中留下了一个几年的学校发展规划， 留下了一个制度， 留下了一支团队。

学校的董事会会有变迁， 校长也来来去去。在规划，制度， 团队这方面，你希望有一天你功成身退时， 在培群的功绩史上， 留下什么评语？

校长微笑着说； 我还没有想到那么远。现在只是觉得太多的东西要改善， 还顾不及想说最后要留下什么。不过我比较在意的是“学校的管理系统”，是否能顺畅的运行，还有老师们的尊严问题。教师是一门专业，老师的待遇和尊严，如果我能将它改善和提高，则我会认为我有留下一些英文叫legacy的东西。最好它能够继续发酵下去。

郑：我们提到了规划，制度， 团队。请问你认为培群目前最大的挑战是什么？

校长：团队。因为团队还有待建立。

培群的定位

郑：那培群的定位是什么？ 优劣点是什么？

校长：第一，培群最大的优势是：我们现在有一批很好的董事， 他们全力的支持我去做任何教育的改变和改革， 至少他们对我有信心。 第二， 就是这个社区对这间学校的支持，这里民风还是十分朴实。只要假以时日， 我是能够带上去的。还有， 校地也够大， 给我规划， 是规划得上去的。劣势就是学生素质比较弱，需要老师们花更多的心力。

郑：我提起培群的定位， 是因为了解到学生的来源以及来的学生素质比较差。如果学生先天上的素质都差了， 成绩上就很难做到一个高水准, 而这个差距一直存在，每年都是这样，形成一个恶性循环。面对这种情况， 学校的定位到底要怎样， 你的看法如何？

校长：一所学校， 在一个社区， 应该是以那个社区为主。未来培群的出路应该是， 培群的子弟， 他念培群一小，二小，加上周围这么多华小， 这些小学毕业生去了哪里？他不来这里， 他去别间学校， 他选社区内较好的国中，那， 我们这间学校给人的印象是什么？ 是收落第生， 是收乱七八糟的学生，那么，家长哪里会把他的孩子送来这里，第一个选择当然把孩子就是送去宽柔。如果我请家长来参观学校， 校园环境不好， 设备又不够完善， 老师和社区的互动又缺乏， 他会把孩子送来吗？ 如果本地的家长不把孩子送来， 那么培群就注定永远要招外地素质比较差的学生。这就是目前的局面。

我的想法是这样。培群有20多亩这样大的校地，如果能好好规划，目前有1035名学生，多 建一些校舍， 将来可以容纳2000名学生。如果本地学生可以有1000多人， 寄宿生三五百人，通车来回的三五百人， 整个情况就不一样了。在招生目标上，本区的学生只要报名，我们都收， 不管好坏，外地的学生我就筛选， 太糟糕的或者太奇怪的， 我就可以不要。但是， 目前培群没有这个条件，没有条件， 怎样跟人家谈？其实， 培群的优势太好了：校地这么大， 华社的支持度没有停过，可是你要怎样转化？如果老师的福利没有提升，请不到好老师， 人家看不到好老师，不敢送小孩子来， 学校的硬体设备和各类设施， 我们不提升， 不改善，没有家长要送小孩子来的。所以这些配套一定要做。我需要花时间了解， 才知道怎样切入， 从那里切入。眼前我看到的是老师的福利不好， 我请不到好老师， 这是第一个。第二点， 硬体设施要发展，那发展的优先顺序是什么？盖宿舍啦，盖那个什么啦， 慢慢谈， 先要整理好。你说， 如果这个校长盖了音乐室， 电脑室， 语言室，又没有很好地去用， 有什么用？我要的硬体是要能够配合我的五年计划， 是配上去用的。

（张校长接着举其他独中的例子提出自己的看法。要按照本身的需要和能力， 按部就班地去推行硬体建设， 比如电脑资讯化， 甚至盖宿舍，请舍监等问题， 一定要做好事先调查和规划工作，注重成本效益）

如何确保规划， 制度，团队持续经营

郑：有一个问题我问过董事长了。就是如果校长提出一些昂贵的计划和工程，可能是一些形象工程， 也可能沦为大白象，那董事会如何评估？现在你这样说， 我知道你有分寸，有自己的评估。这是董事会的运气。但是， 学校的发展规划是不能靠运气的， 因为每分钱都是赞助人的， 是筹来的。

我的问题是一种担心。你可以有一个很好的规划，一个很好的管理制度， 一个很好的团队，但是如果董事会人事变迁了， 接任的董事同你的理念不一样了，或者六年后你不在了， 你怎样确保这个规划，制度，团队能够持续的保留和经营下去？

校长：我有跟董事长谈过这方面的事。我说因为大家现在都好谈， 理念都合拍，所以问题不大。但是如果有一天意见不一致了， 或者董事会换人了， 怎么办？ 我说制度最重要， 还有程序也十分重要。（校长同时举一个例子来说明）我希望以后大家都能够按照制度程序，去处理学校和校长的事。

老师的宝贵经验传承

郑：提到制度和程序，有一个问题是关于老师的。就是老师的教学经验， 包括专业培训，最后 都是老师个人的积累。请问贵校有什么机制， 使到老师宝贵的教学经验，一方面能够内部分享， 一方面能够一代一代传下去？不会说老师一走，他的 经验也跟他而去？

校长：这方面我不是很有经验。 不过， 我看到有一些大的学校做得很好。像吉隆坡的中华， 循人， 尊孔。 他们可以每个礼拜叫老师 一起坐下来，做交流，讨论某些课要怎样教，用POWER POINT,　讨论好，总结好后，同样一个power point ,大家用同样的教法。老师用共同的内容和教法， 去吸引学生。这个东西， 即使某个老师走了， 东西还在。不过， 我们培群目前还做不到，老师们的 条件还不具备，还要培训学习。 所以有时建议虽好， 实行起来不容易，没有机制，很多东西急不来。

校长心目中的董事会

郑：刚才你一直强调董事会和校长之间的互动和互信问题。校长，你心目中的董事会应该是怎样的？

校长：这个就是我们华校的管理方式还没有正规化的问题。就像前面所提的， 董事会的导向就是要去发展学校， 要 去找钱， 学校就由校长和他的团队去管理。这个分级，如果弄得清楚，好，从这个起步开始， 所有董事就去找赞助人，去联系社区， 对他们说：培群现在有希望了，来了一个好校长，只要找足了钱， 就一定可以办好。内部呢，就由我们来做。一砖一瓦， 一草一木， 我们要怎样做，老师要怎样管理， 班级要怎样经营，由我们去谈。经费方面如果需要大笔的数目， 呈上董事会批准。比如要盖教学大楼， 电脑中心，都是要花钱的。我们提出计划， 评估以及充分的理由， 寻求董事会的批准 。如果 董事会要我们盖一间音乐厅， 说有人报效， 那盖不盖？如果盖了用途不大， 只是摆设， 又怎样？如果董事会和学校的互动是健康的， 学校本身既然有学校的规划，董事会就必须尊重学校管理人员的规划。学校如果要用钱， 我们一定会按照程序，向董事会报备， 向董事会要求。

郑：中间好像失去一个链接。我们之前都期望董事会对学校的整个规划有一个概念，因为是由校长了解了情况后，才 拟定规划呈上去给董事会， 董事会既然知道了， 就不会无缘无故地来发展这个， 发展那个， 对不对？

校长：对，所以说， 两边都要学习。每间学校有不同的发展状况， 那身为董事的， 他懂不懂？不懂， 就要去了解。像我们这样的一千三十几个人的学校，有哪些更好的学校可以给我们作参考？我要去看有两千人， 三千人的学校， 他们是怎样发展的？看了回来， 跟校长和行政人员做沟通，问我们做得到吗？ 请校长老师做一个报告， 或者思考一下， 可以比照做吗？我们也要去看一些小型的三四百人的学校， 他们当初是多少人？有什么问题吗？可能我们培群将来也会变成三四百人。他们掉下去的原因在哪里？ 我们可以避免吗？如果宽柔三校出来呢？宽柔四校出来呢？那我们这边不是只有三四百个学生？

所以董事一定要去参观学习， 学了回来不是硬塞给学校，而是跟学校一起讨论， 尊重学校的意见。如果校长明知道不可行而行之，那校长领导老师团队的威信就没有了。

校长一定要说服董事，钱花得要得宜，要照优先顺序，最重要的是 要把老师的福利顾好， 我告诉你， 老师福利和教学团队好了， 钱就会进来的！这个做不好， 你筹50万， 100万， 没用。一句话，就是有序的发展。

独中校长“荒”与“慌”

郑：让我们宏观地看看独中校长荒， 也是校长慌的问题。 全国六十加一间，是一个大环境。好像有些校长从这间到那间，几年换几轮，绕了一圈， 没有什么改革新意。独中只好请了又走， 十年里频频换校长， 这样对学校的发展不健全， 你如何看待这个问题呢？

校长：其实， 我还没有条件谈这个部分。这就是我们期待董总的地方。 你看中国和台湾， 他们有特别的机制去培训校长。

现在的情况是， 他在这间学校做校长， 被取代后， 其他学校请不到校长， 就请他了。一年后， 发现不行， 辞退了， 不用紧， 又有其他学校要请校长，他又去了。 这是一个恶性循环。 这怎么办呢？

其实，每一个人对自己的定位要想得很清楚。现阶段， 你能够在哪一个学校可以发挥？是500人的， 是1000人的， 2000人的， 5000人的， 你要自己评估和思考。这一群找你去的董事， 你基本上了解了没有？不了解，贸贸然去也是做不好的。但是有些人不管， 去了才说。同样， 有些董事也是先请才说， 因为要解燃眉之急嘛。结果，一两年过去，没有起色， 耽误了学校和学生。两个方面都不对。 所以我说董事会不要贸贸然去请人，一定要熟悉和评估。

这次来，我一直在拜托董事长， 不要一直称赞我。这样不好。 因为我们（指董事会和校长）是处在蜜月期的时候， 没有问题。等到我们在沟通， 矛盾，冲突，意见不同的时候，那怎么办？你一定要看我的办校表现， 看我带出来的老师，我不是万能的， 一定会有情况。 如果六年后学校带起来了， 发展到另一个新的阶段， 可能那时需要一个教育学的博士来做校长，更有概念， 这是很重要的。 到时我的任务就完成了。

学校发展与需要

郑：目前独中一蜂窝地推行一些昂贵的计划， 比如英语中心， 电脑中心， 网上教学等等。当然这是一个发展大趋向， 有它的必然性和必要性。但是董事会面临了一个如何评估的问题， 因为这些计划不但有成本效益的方面， 也有投资的时间性和规模性的考量。为了避免有些校长出于虚荣心， 搞形象工程， 大白象工程，作为一个负责任的校长， 你如何向董事会提出你的看法？

校长：培群会按照发展的需要性去办这些计划， 不会因为别的学校有什么， 我们就要有什么。 目前的重点在于老师团队的建设和提升。当然， 基本的电脑资讯设备， 我们也会跟进。需要的时候， 我们一定会向董事会汇报。

招生标准与有教无类

郑：全国独中一盘棋。华社办独中是为了华教， 让家长多一个选择。现在在招生方面，有些大校选成绩好的， 成绩不好的就淘汰去小间的，这样就似乎违反了有教无类的理念和华社的本意。这样做不但对小间的不公平，也是把培育学生的社会成本转嫁到小间独中去。

如果有朝一日，培群可以容纳1500名学生， 每年收500人，而来参加入学考的有600人， 那你一刀切下去， 那一百个人如何取舍？

校长：所以我比较欣赏华仁中学的规划。目前我们没有条件这样做，我们现在报考的新生四百多，实收200多。因为我们师资不够，同时要建立学校的形象， 不得已我们要淘汰一些太差的学生。不过如果有一天， 我们的师资阵容壮大了，学校的声誉建立起来了，可以容纳1500学生，我们会学华中。谁来都收， 目标满了，就不收了， 不论成绩好坏。差的学生，来，我们 有教无类，我们设预备班，我们设评估考试， 我们用老师来教育你。

社区互动与环保

（接着校长谈起社区环境和校园环境的互动关系。归根究底，还是老师的团队。本地老师不多，大部分来自外地。老师的带动不止对校内学生， 对学校和社区的活动也能发挥十分重大的作用）

校长：如果董事会同意改善老师待遇， 我把老师带好了，才能够带老师去社区， 看看可以做什么。 眼前的一步，就是先纠正一些学校的现象。好像公开烧东西， 环保等问题。这些在学校搞好后， 就可以由老师和学生带出去社区推动。还有外面一些失学的小孩子， 老师都可以伸出援手。

校长感受与寄言

郑：最后， 按照惯例，请你用一句话表达一下身为校长以及过去在教育界服务的感受。

校长：不容易哪，用一句话。 不过， 我觉得， 这个岗位充满挑战， 在充满挑战的过程里面， 我觉得我未来会学得很多， 我会很享受这个过程。

郑：对董事， 老师，家长有什么寄言吗？

校长：我觉得最重要的是不断学习。我能够带出来给这所学校的， 董事也好， 老师学生也好， 家长也好， 都要不断学习。因为只有通过学习， 才能改善。没有一个固定的模式会把学校带好， 只有不断地改变， 不断地改善， 不断地调整， 那所学校才能办得好。这是我抱着的信念。所以我不会因为一些大的挫折而退下来，因为每个阶段都有每个阶段的困难。这个阶段可能是学生的困难， 下个阶段可能是老师的困难， 接下来的可能是董事的困难， 社区的困难。

面对这样的情况， 我们就要参照别人的经验， 别人怎样走过那个难关， 我们就可以参考。大家可以分享彼此的得失经验。对我而言， 是一个享受。

访谈意见

郑：最后，在结束这个访谈前， 请你提提对这个访谈的意见， 批评和指教， 帮助我们下次做得更好

校长：这个活动我想应该值得去做的。董总一路来也想做这个事情。这样做不容易哪， 又耗时，又 耗钱，我觉得值得赞赏。

郑：谢谢。

（结束）